CTO & Board Executive | Supervisory Board | AI & Digital Transformation | MedTech · Pharma · Digital Health CTO & Board Executive | Aufsichtsrat | KI & Digitale Transformation | MedTech · Pharma · Digital Health

AI & Technology
enables.
Leadership transforms
and gets results. KI & Technologie
ermöglichen. Führung transformiert
und erzielt Ergebnisse.

Board-level executive with 25 years of governance and operational leadership across MedTech, pharma, and digital health. Combines Supervisory Board oversight with P&L accountability. Brings rare combination of technology governance, commercial leadership, and M&A experience to boards navigating digital & AI transformation. Board-Level-Executive mit 25 Jahren Führungserfahrung in Governance und operativer Leitung in den Bereichen MedTech, Pharma und Digital Health. Verbindet Aufsichtsratsmandat mit P&L-Verantwortung. Bringt die seltene Kombination aus Technology Governance, Commercial Leadership und M&A-Erfahrung in Aufsichtsräte, die eine digitale & KI-Transformation gestalten.

Supervisory Board GovernanceAufsichtsrats-Governance M&A & Portfolio OversightM&A & Portfolio-Steuerung Regulatory Risk (MDR / GDPR / FDA)Regulatorisches Risiko (MDR / DSGVO / FDA) Digital Transformation GovernanceGovernance Digitale Transformation P&L Accountability €100M+G&V-Verantwortung €100M+ AI Strategy OversightKI-Strategie-Oversight Organisational Design & TalentOrganisationsdesign & Talent
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Mihai Diga
25+ Years of leadershipJahre Führungserfahrung
Board & SupervisoryBoard & Supervisory C-Level · Advisory Board Member · Executive C-Level · Beiratsmitglied · Executive
Core Expertise
Kernkompetenzen
Supervisory Board GovernanceAufsichtsrats-Governance
M&A & Portfolio OversightM&A & Portfolio-Steuerung
Regulatory Risk (MDR / GDPR / FDA)Regulatorisches Risiko (MDR / DSGVO / FDA)
Digital Transformation GovernanceGovernance Digitale Transformation
International Multi-Entity LeadershipInternationale Führung mehrerer Einheiten
P&L Accountability €100M+G&V-Verantwortung €100M+
AI Strategy OversightKI-Strategie-Oversight
Organisational Design & TalentOrganisationsdesign & Talent
About meÜber mich

Engineering. Strategy.
Growth. Technik. Strategie.
Wachstum.

I started as an entrepreneur and software engineer. Over 25 years, I built a career at the rare intersection of deep technical expertise and executive strategic vision — progressing from R&D to Marketing to Data and AI to Managing Director and Board Member across MedTech, pharmaceuticals, and digital health. Ich habe meine Karriere als Entrepreneur und Softwareentwickler begonnen. Im Laufe von 25 Jahren habe ich mir eine Laufbahn an der seltenen Schnittstelle zwischen fundiertem technischem Fachwissen und strategischer Führungsvision aufgebaut – von der Forschung und Entwicklung über Marketing und Daten sowie KI bis hin zu Positionen als Geschäftsführer und Vorstandsmitglied in den Bereichen Medizintechnik, Pharmazie und digitale Gesundheit.

I have led cloud and agile transformations, launched AI platforms, driven M&A, and built organizations from the ground up in highly regulated, high-stakes environments — always balancing commercial viability with urgency for innovation and the discipline required by regulated markets. Ich habe Cloud- und Agile-Transformationen geleitet, KI-Plattformen eingeführt, M&A-Prozesse vorangetrieben und Unternehmen in stark regulierten, risikoreichen Umgebungen von Grund auf aufgebaut – dabei habe ich stets die wirtschaftliche Tragfähigkeit mit der Dringlichkeit von Innovationen und der in regulierten Märkten erforderlichen Disziplin in Einklang gebracht.

Recognized by Newsweek Romania and the RePatriot Foundation as one of the Top 100 Romanians Abroad, I remain passionate about building bridges between technology, business, and patient outcomes. Als einer der Top 100 Rumänen im Ausland (Newsweek / RePatriot) engagiere ich mich leidenschaftlich dafür, Brücken zwischen Technologie, Wirtschaft und Patientennutzen zu schlagen.

25+
Years of international leadership
Jahre internationaler Führung
Global, EMEA, Germany
global, EMEA, Deutschland
3
Industries mastered
Branchen gemeistert
MedTech · Pharma · Digital Health
MedTech · Pharma · Digital Health
2
Graduate degrees
Hochschulabschlüsse
MBA · M.Sc. Computer Science
4
Domains as a lecturer
Tätigkeitsbereiche als Dozent
Strategy&Transformation · Data&AI · Strategic Decisions · Behavioral Economics
Mihai Diga portrait
Newsweek · RePatriot
Newsweek · RePatriot
Top 100
Romanians Abroad · 2025
Rumänen im Ausland · 2025
Career journeyKarriereweg

25 years. Three industries.
One direction. 25 Jahre. Drei Branchen.
Eine Richtung.

From software engineer to C-suite executive and board member — a consistent trajectory of growing scope and impact. Vom Softwareentwickler zum C-Level-Executive und Aufsichtsratsmitglied — eine konsequente Entwicklung mit wachsendem Einfluss.

2023 – 2026
ADG Group · Phoenix Pharma
CTO, Managing Director & Supervisory Board Member
CTO, Geschäftsführer & Aufsichtsratsmitglied
Dual mandate across Management: Board (executive leadership) and Supervisory Board (P&L oversight of international subsidiaries and entities). Led enterprise-wide transformation: technology infrastructure transformation enabling new service delivery models; organizational transformation delivering accelerated time-to-market; operating model optimization via international resource strategy. Full executive accountability for: Software & Hardware Development, Product Management, IT Operations, Quality & Regulatory Affairs, Innovation Governance, Cybersecurity, and Data Science. Supervisory Board oversight across multi-country entities with independent P&L obligations.
Doppelmandat im Management: Vorstand (operative Führung) und Aufsichtsrat (GuV-Verantwortung für internationale Tochtergesellschaften und Einheiten). Leitung einer unternehmensweiten Transformation: Transformation der Technologieinfrastruktur zur Ermöglichung neuer Servicemodelle; organisatorische Transformation zur Beschleunigung der Markteinführungszeit; Optimierung des Betriebsmodells durch eine internationale Ressourcenstrategie. Vollständige Führungsverantwortung für: Software- und Hardwareentwicklung, Produktmanagement, IT-Betrieb, Qualitäts- und Regulierungsangelegenheiten, Innovationssteuerung, Cybersicherheit und Datenwissenschaft. Aufsichtsratsmandat über mehrere internationale Einheiten mit eigenständiger GuV-Verantwortung.
Board - Executive RoleCloud & Agile TransformationCloud & Agile TransformationAI PlatformCybersecurityM&A
2020 – 2023
BIOTRONIK
Global VP, Digital Health & Health Services · Global R&D
Global VP, Digital Health & Health Services · Globale F&E
Coordinated Biotronik's Digital Health Strategy. Led cloud migration of major cardiology platforms, championed AI-powered healthcare solutions, accelerated patient-centric mobile applications.
Koordinierte die Digital-Health-Strategie von Biotronik. Leitete die Cloud-Migration wichtiger kardiologischer Plattformen, setzte sich für KI-gestützte Lösungen im Gesundheitswesen ein und trieb die Entwicklung patientenorientierter mobiler Anwendungen voran.
Digital Health StrategyDigital Health StrategieHome MonitoringAI/MLCardiac DevicesHerzgeräte
2013 – 2020
FRESENIUS MEDICAL CARE
EMEA/LA: Director Marketing · Director Marketing Intelligence · Director Data&AI Portfolio
EMEA/LA: Direktor Marketing · Direktor Marketing Intelligence · Direktor Daten- und KI-Portfolio
Built the EMEA Home Therapies Marketing organisation. Launched first direct-to-patient campaign, initiated Digital Home Project (telemedicine, AI risk models, VR training). Led the Marketing Intelligence function, driving M&A valuation and strategic pricing. Led the Data&AI Portfolio bridging the gap between commercial and development functions.
Aufbau der Marketingorganisation für Heimtherapien in der EMEA-Region. Start der ersten Direktkampagne für Patienten, Initiierung des „Digital Home Project“ (Telemedizin, KI-Risikomodelle, VR-Schulungen). Leitung des Bereichs Marketing Intelligence, verantwortlich für M&A-Bewertungen und strategische Preisgestaltung. Leitung des Daten- und KI-Portfolios zur Überbrückung der Kluft zwischen den Bereichen Vertrieb und Entwicklung.
Strategic MarketingStrategic pricingStrategische PreisgestaltungValue-Based HealthcareM&A
2000 – 2013
FRESENIUS MEDICAL CARE
International Product Manager · Senior Business Manager · R&D Software Designer
Internationaler Produktmanager · Senior Business Manager · F&E Software Designer
Progressed from software R&D to senior product and business leadership. Led therapy area growth , developed award-winning clinical software, and drove strategic acquisition.
Ich habe mich von der Software-Forschung und -Entwicklung bis hin zu leitenden Positionen in den Bereichen Produktmanagement und Geschäftsführung weiterentwickelt. Ich habe das Wachstum in bestimmten Therapiebereichen vorangetrieben, preisgekrönte klinische Software entwickelt und strategische Übernahmen begleitet.
Product StrategyProduktstrategieMarket GrowthMarktwachstumM&A Integration
Board competenciesBoard-Kompetenzen

Board Value Board Value

Eight areas of distinct governance expertise brought to the boardroom. Acht Bereiche ausgeprägter Governance-Kompetenz für den Aufsichtsrat.

Strategy & Transformation OversightStrategie & Transformationssteuerung
AI, digital platforms

Defined and governed group-wide digital strategy for ADG (Phoenix Pharma's technology arm) and for Biotronik, including AI platform build and cloud transition across a market-critical pharmacy infrastructure serving millions of patients.Definierte und steuerte die gruppenweite Digitalstrategie für ADG (den Technologiearm von Phoenix Pharma) sowie für Biotronik, einschließlich des Aufbaus einer KI-Plattform und der Cloud-Migration einer marktkritischen Apothekeninfrastruktur, die Millionen von Patienten versorgt.

M&A, Portfolio & Investment GovernanceM&A, Portfolio & Investitions-Governance

Oversaw strategic M&A transactions from strategic rationale through due diligence and post-acquisition integration within regulated industries.Verantwortete strategische M&A-Transaktionen vom strategischen Konzept über die Due Diligence bis hin zur Post-Akquisitions-Integration innerhalb regulierter Branchen.

Cybersecurity, Risk & RegulatoryCybersicherheit, Risiko & Regulatorik
MDR, GDPR, BSI, FDA

Oversaw governance of regulatory compliance (MDR, FDA) and cybersecurity frameworks (BSI, ISO 27001, payment security) across international, regulated operating environments.Verantwortete die Governance der regulatorischen Compliance (MDR, FDA) sowie der Cybersicherheits-Frameworks (BSI, ISO 27001, Zahlungssicherheit) in internationalen, regulierten Betriebsumgebungen.

International GovernanceInternationale Governance
DACH, CEE, multi-entity structures

Held Supervisory Board responsibility for independent operating subsidiaries across DACH and CEE, each with distinct P&L obligations, management teams, and regulatory requirements.Aufsichtsratsverantwortung für eigenständige Betriebsgesellschaften in DACH und CEE, jeweils mit eigener G&V-Verantwortung, Managementteams und regulatorischen Anforderungen.

Digital Business Models & Platform StrategyDigitale Geschäftsmodelle & Plattformstrategie

Governed transition from product to platform and service-based models at BIOTRONIK (cardiac monitoring) and ADG Group (pharmacy cloud, e-prescription, payment platforms), including AI & data-centric new business model design and go-to-market governance.Governance des Übergangs von Produkt- zu Plattform- und servicebasierten Modellen bei BIOTRONIK und ADG Group, einschließlich KI- und datenzentriertem Geschäftsmodelldesign und Go-to-Market-Steuerung.

Organizational Design & Talent OversightOrganisationsdesign & Talent-Oversight

Oversaw organisational transformation including Agile at scale, nearshore operating model design, and talent strategy across multi-country technology organisations of 800+ people.Aufsicht über die organisatorische Transformation einschließlich Agile at Scale, Nearshore-Betriebsmodelldesign und Talentstrategie in länderübergreifenden Technologieorganisationen mit über 800 Mitarbeitenden.

Performance & KPI GovernancePerformance- & KPI-Governance

Run performance management frameworks across Management Board and Supervisory Board levels, including strategic KPI definition, quarterly review cadence, and corrective governance for underperforming business units.Steuerung von Performance-Management-Frameworks auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene, einschließlich strategischer KPI-Definition, quartalsweiser Reviewzyklen und korrigierender Governance für unterperformende Geschäftseinheiten.

Scaling AI Across Regulated HealthcareKI skalieren im regulierten Gesundheitswesen

Built and scaled AI platforms and data-driven organizations across pharmacy, cardiac care, and dialysis — translating complex clinical and operational data into new digital business models and accelerated time-to-market.Aufbau und Skalierung von KI-Plattformen und datengetriebenen Organisationen in den Bereichen Apotheke, Kardiologie und Dialyse – mit dem Ziel, komplexe klinische und operative Daten in neue digitale Geschäftsmodelle und eine beschleunigte Markteinführung zu überführen.

Thought leadershipFachliche Perspektiven

Perspectives on technology,
strategy & leadership Perspektiven zu Technologie,
Strategie & Führung

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Board Governance
Perspective
Perspektive
What a Dual Mandate Teaches About Governance
Was ein Doppelmandat über Governance lehrt
Holding simultaneous executive and supervisory board roles across five entities creates a productive tension that sharpens both functions: governance becomes more grounded in operational reality, and execution becomes more accountable to financial and strategic discipline. That dual exposure — challenging the same plans I helped shape — is what makes board-level scrutiny genuinely constructive rather than performative.
Die gleichzeitige Wahrnehmung von Exekutiv- und Aufsichtsratsmandaten in fünf Unternehmen erzeugt eine produktive Spannung, die beide Funktionen schärft: Governance wird stärker in der operativen Realität verankert, und die Umsetzung wird stärker an finanzieller und strategischer Disziplin gemessen. Diese doppelte Perspektive – dieselben Pläne kritisch zu hinterfragen, an deren Entstehung ich selbst mitgewirkt habe – macht die Kontrolle auf Aufsichtsratsebene zu einer genuinen konstruktiven Funktion und nicht zu einer bloßen Formalität.
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Lessons from the Board – Governance
Lehren aus dem Board – Governance
Perspective
Perspektive
Why Most Digital Transformations Fail Before They Start
Warum die meisten digitalen Transformationen scheitern, bevor sie begonnen haben
After 25 years leading digital transformation across MedTech, pharma, and digital health at executive and board level, one pattern is consistent: strategy is rarely translated into operational reality, and that gap — not technology or budget — is what kills transformation. The organisations that deliver align incentives with long-term value, build innovation into governance structures, and treat culture and human leadership as strategic levers, not afterthoughts.
Nach 25 Jahren, in denen ich die digitale Transformation in MedTech, Pharma und Digital Health auf Führungs- und Aufsichtsratsebene verantwortet habe, zeigt sich ein konsistentes Muster: Strategien werden selten in operative Realität übersetzt, und genau diese Lücke – nicht Technologie oder Budget – ist es, was Transformationen scheitern lässt. Die Organisationen, die liefern, richten Anreize an langfristigem Wert aus, verankern Innovation in Governance-Strukturen und behandeln Kultur und menschliche Führung als strategische Hebel, nicht als nachträgliche Überlegungen.
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AI & Strategy
Perspective
Perspektive
From Hype to Healthcare Impact: Why AI Transformation Is an Organisational Challenge
Vom Hype zum Impact im Gesundheitswesen: Warum KI-Transformation eine organisationale Herausforderung ist
The pattern is clear: AI fails not in the model, but in workflows, governance, and execution discipline. Organisations that operationalise data as a core business asset — not a byproduct — and align strategy, operating model, and culture are the ones that turn pilots into scalable impact.
Das Muster ist eindeutig: KI scheitert nicht am Modell, sondern an den Workflows, der Governance und der Disziplin in der Ausführung. Organisationen, die Daten als zentrales Wirtschaftsgut operationalisieren – und nicht nur als Nebenprodukt betrachten – und zudem Strategie, Betriebsmodell und Kultur aufeinander abstimmen, sind diejenigen, die Piloten in skalierbare Ergebnisse verwandeln.
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Leadership
Führung
Perspective
Perspektiven
Professional Excellence Demands More Than Authenticity
Professionalität erfordert mehr als nur Authentizität
Authenticity is valuable — but it is not a licence to bring unmanaged behaviours into high-stakes professional environments. The leaders who create the strongest cultures are those who hold themselves to the same standard they set for others: showing up with discipline, accountability, and emotional maturity rather than ego.
Authentizität ist wertvoll – aber sie ist kein Freibrief dafür, unkontrolliertes Verhalten in ein hochkarätiges berufliches Umfeld einzubringen. Die Führungskräfte, die die stärksten Unternehmenskulturen schaffen, sind diejenigen, die an sich selbst dieselben Maßstäbe anlegen wie an andere: Sie treten mit Disziplin, Verantwortungsbewusstsein und emotionaler Reife auf, statt sich von ihrem Ego leiten zu lassen.
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AI & Strategy
AI & Strategy
Perspectives
Perspektiven
AI Adoption Fails on Execution, Not Technology
Die Einführung von KI scheitert an der Umsetzung, nicht an der Technologie
The bottleneck in enterprise AI is not the model — it is the absence of product management discipline to translate capability into user value and sustainable adoption. Leaders must build cross-functional teams and a culture of experimentation that bridges technology and business, moving AI from promising pilot to measurable organisational impact.
Der Flaschenhals bei KI im Unternehmen ist nicht das Modell – es ist die fehlende Disziplin im Produktmanagement, um technisches Potenzial in Nutzerwert und nachhaltige Akzeptanz zu übersetzen. Führungskräfte müssen funktionsübergreifende Teams und eine Experimentierkultur aufbauen, die Technologie und Geschäft verbindet, um KI vom vielversprechenden Pilotprojekt zu messbarem organisatorischem Erfolg zu führen.
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Board Governance
Perspective
Perspektiven
Short-Term Incentives Make Long-Term Strategy Irrelevant
Kurzfristige Anreize machen eine langfristige Strategie hinfällig
When management incentives are anchored to short-term horizons, cost-cutting crowds out capability building and quarterly metrics displace sustainable architecture. Without balancing operational performance with mid- and long-term value creation, organisations optimise today and mortgage tomorrow.
Wenn Managementanreize an kurzfristigen Horizonten verankert sind, verdrängen Kosteneinsparungen den Aufbau von Kompetenzen, und Quartalskennzahlen ersetzen eine zukunftsfähige Architektur. Ohne ein Gleichgewicht zwischen operativer Leistung und mittel- bis langfristiger Wertschöpfung optimieren Unternehmen das Heute und verpfänden das Morgen.
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Board Governance
Insights
Einblicke
Digital Fluency at C-Level Is Now Structural
Digitale Kompetenz auf C-Level-Ebene ist heute eine strukturelle Notwendigkeit
Digital transformation falters not from lack of ambition, but when leadership cannot translate strategy into operational reality — a gap only technical fluency can close. To stay sharp, I regularly return to fundamentals: recently containerising and deploying a production-ready AI model, because understanding the AI pipeline is a leadership responsibility, not a technical detail.
Die digitale Transformation scheitert nicht an mangelndem Ehrgeiz, sondern daran, dass die Führungsebene Strategien nicht in die operative Realität umsetzen kann – eine Lücke, die nur durch technisches Verständnis geschlossen werden kann. Um am Puls der Zeit zu bleiben, kehre ich regelmäßig zu den Grundlagen zurück: Vor Kurzem habe ich ein produktionsreifes KI-Modell containerisiert und bereitgestellt, denn das Verständnis der KI-Pipeline ist eine Führungsaufgabe und kein technisches Detail.
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Leadership
Perspectives
Perspektiven
Rethinking Sales in the Age of Informed Buyers
Vertrieb neu denken im Zeitalter informierter Käufer
In a world of information parity, persuasion has shifted from having the right answers to asking the right questions and helping people see the right problem. The strongest performers are not the loudest voices in the room — ambiverts who balance listening with assertiveness consistently outperform both extremes.
In einer Welt der Informationsparität hat sich Überzeugungsarbeit gewandelt: Es geht nicht mehr darum, die richtigen Antworten zu haben, sondern die richtigen Fragen zu stellen und anderen dabei zu helfen, das eigentliche Problem zu erkennen. Die leistungsstärksten Akteure sind nicht die lautesten Stimmen im Raum – Ambivertierte, die das Gleichgewicht zwischen Zuhören und Durchsetzungsvermögen halten, übertreffen beide Extreme konsequent.
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Board Governance
Framework
Framework
Executives Want Decisions, Not Decks
Führungskräfte wollen Entscheidungen, keine Foliensätze
At senior level, presentations succeed not through completeness but through clarity, stakeholder awareness, and the discipline to strip everything that does not serve a decision. The four-question filter — Decision, Direction, Downside, Do next — is the simplest executive test for whether a slide belongs in the room.
Hier ist die Übersetzung für diesen strategischen Kommunikationsansatz: Auf Senior-Level-Ebene überzeugen Präsentationen nicht durch Vollständigkeit, sondern durch Klarheit, Stakeholder-Bewusstsein und die Disziplin, alles wegzulassen, was keiner Entscheidung dient. Der Vier-Fragen-Filter – Entscheidung, Richtung, Risiken, Nächste Schritte – ist der einfachste Test für Führungskräfte, um festzustellen, ob eine Folie überhaupt in den Raum gehört.
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Mihai Diga speaking
Speaking & PostsVorträge & Beiträge

Sharing knowledge.
Advancing the conversation. Wissen teilen.
Den Diskurs voranbringen.

As a guest lecturer at Frankfurt School of Finance, Fresenius & University of Rochester Bern, and as speaker within the Phoenix Data Academy, I believe that knowledge shared is impact multiplied. In meiner Rolle als Gastdozent an der Frankfurt School of Finance, Fresenius und der University of Rochester-Bern sowie als Sprecher in der Phoenix Data Academy folge ich dem Leitsatz: Geteiltes Wissen bedeutet multiplizierten Impact.

Board & Executive Speaking TopicsBoard & Executive Speaking Topics
Academic & Educational SpeakingAkademische & Bildungsspeaking
in
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Available for board association events, investor forums, and executive governance conferences across DACH and Europe.Verfügbar für Aufsichtsratsverbände, Investorenforen und Executive-Governance-Konferenzen in DACH und Europa.

"Honored among the Top 100 Romanians Abroad — recognized for professional excellence, international impact, and innovation leadership beyond borders." „Ausgezeichnet als Top 100 Rumänen im Ausland — anerkannt für fachliche Exzellenz, internationale Wirkung und Innovationsführerschaft."
Newsweek · RePatriot · 2025
Top 100
Romanian Parliament Gala
Gala im Rumänischen Parlament
EducationBildung

Academic foundations Akademische Grundlagen

Education & LearningBildung & Lernen
MBA — Pharmaceutical & Biotech Management
Danube University Krems & University of British Columbia
Graduated with distinction · Thesis: "Role of Strategic Marketing in M&A" (Fresenius High Potential Programme)
Mit Auszeichnung · Thesis: "Rolle des strategischen Marketings in M&A" (Fresenius High Potential Programm)
M.Sc. Automatic Control & Computer Science
University Politehnica of Bucharest
Diploma Computer Science Engineer
Diplom Informatik-Ingenieur
University Politehnica of Bucharest
AI-Driven Leadership · Executive Programme· Executive-Programm
Stanford University
Executive programme under Prof. Melissa A. Valentine · Focus: AI-enabled organisational transformation, algorithmic leadership, and scaling AI in complex regulated environments
Executive-Programm unter Prof. Melissa A. Valentine · Schwerpunkte: KI-gestützte Organisationstransformation, algorithmische Führung und Skalierung von KI in regulierten Umgebungen
Machine Learning in Production · Professional Certificate· Professional Certificate
DeepLearning.AI
Programme under Prof. Andrew Ng · Focus: MLOps, deployment pipelines, monitoring, and scalable AI operations
Programm unter Prof. Andrew Ng · Schwerpunkte: MLOps, Deployment-Pipelines, Monitoring und skalierbare KI-Operationen
TeachingLehrtätigkeit
Frankfurt School of Finance & Management
Strategic Decisions · Behavioural Economics · Marketing & Business Intelligence
Strategische Entscheidungen · Verhaltensökonomie · Marketing- & Business Intelligence
University of Rochester Bern & FME
Market Research · Conjoint Analysis · Business Simulation
Marktforschung · Conjoint-Analyse · Business Simulation
Phoenix Group
AI & Data Business Models · Data Academy
KI- & Daten-Geschäftsmodelle · Data Academy
Get in touchKontakt aufnehmen

Let's talk leadership,
innovation & strategy Sprechen wir über Führung,
Innovation & Strategie

Whether you are building something ambitious in MedTech, Pharma, or Digital Health — and need a CTO, CDO, Chief AI Officer, MD, Aufsichtsrat, or Beirat partner to help get there — I welcome the conversation. Ob Sie etwas Ambitioniertes in MedTech, Pharma oder Digital Health aufbauen — und einen CTO, CDO, Chief AI Officer, GF, Aufsichtsrat- oder Beiratspartner suchen — ich freue mich auf das Gespräch.

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LinkedInlinkedin.com/in/mihaidiga
📍
LocationStandortBad Homburg · Frankfurt · Germany
Board ProfileBoard-Profil Download the Board Profile one-pager for a concise overview of governance competencies and experience.Das Board-Profil als One-Pager bietet einen kompakten Überblick über Governance-Kompetenzen und Erfahrung. Download Board Profile (PDF) →Board-Profil herunterladen (PDF) →